{"id":333303,"date":"2026-09-24T17:05:39","date_gmt":"2026-09-24T15:05:39","guid":{"rendered":"https:\/\/lybra.tech\/el-marketing-hotelero-no-existe-sin-una-estrategia-de-revenue\/"},"modified":"2026-09-24T17:28:43","modified_gmt":"2026-09-24T15:28:43","slug":"el-marketing-hotelero-no-existe-sin-una-estrategia-de-revenue","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lybra.tech\/es\/el-marketing-hotelero-no-existe-sin-una-estrategia-de-revenue\/","title":{"rendered":"El marketing hotelero no existe sin una estrategia de Revenue"},"content":{"rendered":"[vc_row type=\u00bbin_container\u00bb full_screen_row_position=\u00bbmiddle\u00bb column_margin=\u00bbdefault\u00bb column_direction=\u00bbdefault\u00bb column_direction_tablet=\u00bbdefault\u00bb column_direction_phone=\u00bbdefault\u00bb scene_position=\u00bbcenter\u00bb text_color=\u00bbdark\u00bb text_align=\u00bbleft\u00bb row_border_radius=\u00bbnone\u00bb row_border_radius_applies=\u00bbbg\u00bb row_position_desktop=\u00bbdefault\u00bb row_position_tablet=\u00bbinherit\u00bb row_position_phone=\u00bbinherit\u00bb overflow=\u00bbvisible\u00bb overlay_strength=\u00bb0.3″ gradient_direction=\u00bbleft_to_right\u00bb shape_divider_position=\u00bbbottom\u00bb bg_image_animation=\u00bbnone\u00bb][vc_column column_padding=\u00bbno-extra-padding\u00bb column_padding_tablet=\u00bbinherit\u00bb column_padding_phone=\u00bbinherit\u00bb column_padding_position=\u00bball\u00bb flex_gap_desktop=\u00bb10px\u00bb column_element_direction_desktop=\u00bbdefault\u00bb column_element_spacing=\u00bbdefault\u00bb desktop_text_alignment=\u00bbdefault\u00bb tablet_text_alignment=\u00bbdefault\u00bb phone_text_alignment=\u00bbdefault\u00bb background_color_opacity=\u00bb1″ background_hover_color_opacity=\u00bb1″ column_backdrop_filter=\u00bbnone\u00bb column_shadow=\u00bbnone\u00bb column_border_radius=\u00bbnone\u00bb column_link_target=\u00bb_self\u00bb column_position=\u00bbdefault\u00bb max_width_alignment_desktop=\u00bbdefault\u00bb max_width_alignment_tablet=\u00bbinherit\u00bb max_width_alignment_phone=\u00bbinherit\u00bb gradient_direction=\u00bbleft_to_right\u00bb overlay_strength=\u00bb0.3″ width=\u00bb1\/1″ tablet_width_inherit=\u00bbdefault\u00bb animation_type=\u00bbdefault\u00bb bg_image_animation=\u00bbnone\u00bb border_type=\u00bbsimple\u00bb column_border_width=\u00bbnone\u00bb column_border_style=\u00bbsolid\u00bb][vc_column_text css=\u00bb\u00bb text_direction=\u00bbdefault\u00bb]De Stefano Sciamanna, Senior Revenue Manager de Lybra Tech<\/em><\/p>\n

Hacer campa\u00f1as, abrir perfiles sociales y trabajar la reputaci\u00f3n no sirve de nada si falta una l\u00f3gica que conecte cada acci\u00f3n con el objetivo real: aumentar los beneficios, no solo las reservas.<\/p>\n

Uno de los errores m\u00e1s extendidos en el sector hotelero italiano es tratar el marketing como una actividad separada del Revenue Management. Por un lado, el revenue manager trabaja en pricing y distribuci\u00f3n. Por otro, la agencia de marketing gestiona campa\u00f1as, redes sociales y Google Ads. Los dos mundos a menudo no se comunican y los resultados de las campa\u00f1as quedan por debajo de las expectativas.<\/p>\n

Si las campa\u00f1as funcionan sin una estrategia tarifaria coherente y el pricing cambia sin que el marketing lo sepa, ninguno de los dos sabe realmente si los resultados son fruto de una estrategia o de una coincidencia.<\/p>\n

Marketing y Revenue Management no pueden gestionarse por separado. Un buen revenue manager debe saber planificar las actividades de marketing dentro de una estrategia m\u00e1s amplia, donde pricing y distribuci\u00f3n se muevan con una l\u00f3gica bien definida y el marketing tenga la tarea precisa de amplificar esa l\u00f3gica, no de actuar por su cuenta.<\/p>\n

El error m\u00e1s costoso: campa\u00f1as sin ROI real<\/h2>\n

Las campa\u00f1as de marketing de los hoteles italianos sufren casi siempre el mismo problema: son demasiado gen\u00e9ricas. \u00abHotel en Roma\u00bb, \u00abHotel 4 estrellas centro hist\u00f3rico\u00bb, \u00abOferta especial verano\u00bb. Mensajes que compiten directamente con los presupuestos publicitarios de las OTA y ning\u00fan hotel puede permitirse ganar en ese terreno.<\/p>\n

Las campa\u00f1as eficaces hablan de singularidad: un servicio exclusivo, una vista irrepetible, una experiencia que el competidor no puede ofrecer. Cuanto m\u00e1s espec\u00edfica sea la comunicaci\u00f3n, m\u00e1s baja el coste de adquisici\u00f3n y m\u00e1s sube la conversi\u00f3n.<\/p>\n

El error silencioso: muchos hoteleros eval\u00faan las campa\u00f1as mirando solo el volumen de reservas directas generadas. Pero el dato que cuenta es el neto. He analizado campa\u00f1as aparentemente positivas en las que el neto de las reservas directas, deduciendo costes de la campa\u00f1a y descuentos aplicados para desintermediar, era inferior al neto de las OTA. Esto ocurre m\u00e1s a menudo de lo que se piensa, tambi\u00e9n porque algunas agencias trabajan a comisi\u00f3n sobre los vol\u00famenes directos y no tienen inter\u00e9s en optimizar los m\u00e1rgenes del hotel, sino solo los propios.<\/p>\n

La desintermediaci\u00f3n a toda costa es una trampa. El objetivo no es vender directamente a cualquier precio, es aumentar los beneficios. A veces una reserva OTA es m\u00e1s conveniente para el hotel que una reserva directa obtenida a trav\u00e9s de una campa\u00f1a mal calibrada.<\/p>\n

La regla del 15 %<\/h2>\n

El presupuesto de marketing no se define de forma arbitraria. Se construye partiendo de un principio sencillo: el coste total de las actividades de marketing, campa\u00f1as, infraestructura de reserva, sitio web, motor de reservas, CRM, sumado a los descuentos aplicados para las reservas directas, debe mantenerse por debajo del 15 % de los ingresos directos generados.<\/p>\n

Superar ese umbral significa que la ventaja econ\u00f3mica respecto a las OTA desaparece. Y si el directo ya no es m\u00e1s ventajoso que el intermediado, la estrategia de desintermediaci\u00f3n no tiene ning\u00fan sentido.<\/p>\n

Google antes que nada: la base que nadie puede ignorar<\/h2>\n

Sea cual sea la tipolog\u00eda de hotel, el punto de partida del marketing digital es siempre el mismo: un perfil Google My Business cuidado y un listing Google Hotel Ads activo. Son gratuitos, son fundamentales, y demasiados hoteles los descuidan o los gestionan mal.<\/p>\n

Sobre esta base, la primera campa\u00f1a de pago que activar es siempre la protecci\u00f3n de marca en Google: impide que los competidores o las OTA intercepten el tr\u00e1fico de quien busca directamente el nombre del hotel. El coste es contenido, el retorno es casi siempre positivo.<\/p>\n

Las campa\u00f1as siguientes, Performance Max, Search dirigidas y Google Hotel ADS de pago, deben evaluarse con atenci\u00f3n y construirse sobre mensajes espec\u00edficos, nunca gen\u00e9ricos. Funcionan bien cuando el ADR es suficientemente alto como para garantizar margen despu\u00e9s de haber cubierto los costes de la campa\u00f1a. En estructuras con tarifas bajas, el riesgo es que el coste de adquisici\u00f3n erosione completamente la ventaja del directo.<\/p>\n

Las actividades en redes sociales, en cambio, deben evaluarse caso por caso seg\u00fan el target y el producto. Pueden aportar excelentes resultados o revelarse una inversi\u00f3n de bajo retorno, depende mucho del tipo de hotel y de la capacidad de producir contenidos coherentes con el posicionamiento.<\/p>\n

Reputaci\u00f3n: la palanca de pricing m\u00e1s potente que existe<\/h2>\n


La reputaci\u00f3n online no es un tema de comunicaci\u00f3n. Es una palanca de Revenue Management.<\/p>\n

Quien reserva, incluso quien lo hace directamente, lee las rese\u00f1as en Booking y en Google antes de confirmar. La puntuaci\u00f3n que encuentra influye directamente en cu\u00e1nto est\u00e1 dispuesto a pagar. La relaci\u00f3n es sencilla: puntuaciones muy altas por encima de 9,0 pueden impulsar las tarifas de forma significativa. Puntuaciones entre 8,0 y 9,0 permiten practicar precios de mercado e impulsar las tarifas en temporada alta. Puntuaciones por debajo de 8,0 reducen mucho la competitividad de la estructura y la \u00fanica palanca que queda es el precio bajo.<\/p>\n

Caso real<\/h2>\n


Hace algunos a\u00f1os segu\u00ed una estructura desde su apertura. Partimos con una puntuaci\u00f3n superior a 9,0 y los resultados de facturaci\u00f3n eran excelentes, las tarifas pod\u00edan mantenerse altas tanto en temporada alta como en baja porque el mercado las sosten\u00eda.<\/p>\n

A lo largo de los a\u00f1os, el hotelero dej\u00f3 de invertir en la estructura. La puntuaci\u00f3n descendi\u00f3 progresivamente hasta 7,8 y en el transcurso de pocos a\u00f1os la facturaci\u00f3n se redujo casi a la mitad.<\/p>\n

La ca\u00edda no fue causada por un error de pricing o de distribuci\u00f3n, sino por el deterioro de la reputaci\u00f3n, que comprimi\u00f3 las tarifas y redujo la demanda. La reputaci\u00f3n no es una variable que se pueda subestimar, sino el par\u00e1metro sobre el que gira toda la estrategia de venta del hotel.<\/p>\n

A veces una rese\u00f1a negativa bien gestionada vale m\u00e1s que una positiva. Muestra que detr\u00e1s del hotel hay alguien dispuesto a escuchar y a resolver.
Las rese\u00f1as negativas deben gestionarse con claridad y sin agresividad. Son las m\u00e1s le\u00eddas, y una respuesta profesional transforma un problema en una oportunidad de comunicaci\u00f3n: demuestra que el hotel tiene una cultura del servicio, no solo una lista de promesas.<\/p>\n

El Revenue Manager de hoy no gestiona solo tarifas y canales<\/h2>\n

Debe saber orquestar pricing, distribuci\u00f3n, reputaci\u00f3n y marketing dentro de una estrategia \u00fanica. Cada uno de estos elementos por s\u00ed solo es insuficiente. Juntos, y con la l\u00f3gica adecuada, se convierten en un sistema capaz de generar resultados sostenibles en el tiempo.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row]\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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